Vous avez repris CSI Thermoformage il y a cinq ans. Quel a été votre parcours avant cela ?
J’ai eu une carrière de dirigeant salarié, presque tout le temps dans l’industrie et avec pas mal d’années en Allemagne. Mon expérience m’a amené à penser que la France avait besoin de personnes qui retroussent les manches, prennent des risques, pour redonner des couleurs à son industrie. J’ai donc fait le choix à un moment donné d’abandonner une carrière où j’étais très bien payé pour me mettre dans la position d’un repreneur d’entreprise industrielle. J’ai parcouru 85 000 kilomètres pendant deux ans et travaillé sur une bonne cinquantaine de dossiers approfondis.
Qu’est-ce qui vous a amené à reprendre cette entreprise ?
CSI a beau être une PMI, ce que j’adore ici, c’est que toutes les compétences que j’ai pu accumuler au cours de mes expériences précédentes, je les valorise et peux les mettre à disposition de l’entreprise.
Quels étaient vos critères ?
Je voulais une entreprise de l’industrie manufacturière, déjà structurée, un des principaux pièges étant de reprendre une entreprise qui aurait de bons résultats, mais où le dirigeant ferait l’homme-orchestre et non le chef d’orchestre.
Il fallait bien sûr aussi un potentiel de croissance, une cohérence avec mes points forts sur le plan managérial, des leviers d’innovation et une compatibilité avec l’approche de progrès continu, que l’on appelle aussi Lean et qui comprend le management visuel, le Smed1, le 5S2, l’implication des collaborateurs… C’est, à la base, le système de production de Toyota qui a eu un rôle majeur dans le développement de ces approches. Il est basé sur l’implication des collaborateurs. On considère qu’un des principaux gaspillages, c’est celle de l’intelligence des gens que l’on ne capture pas dans le monde du travail.
Après la phase de recherche, puis de négociation avec le cédant, sans transition vous vous retrouvez dans l’arène. Il y a des dirigeants repreneurs qui tombent dans l’écueil de s’enfermer pendant des semaines pour regarder des chiffres auxquels ils n’ont pas encore eu accès. Alors qu’il est important d’être complètement disponible pour le personnel en front office et de communiquer sur des logiques managériales pour que les gens comprennent où va le paquebot.
Quelle a été votre stratégie de développement ?
Une démarche de prospection beaucoup plus proactive, l’entreprise ayant été plutôt portée par un marché favorable et ses talents propres. J’ai voulu apporter mon expérience du progrès continu, de l’innovation. Développer aussi la capacité d’export qui était déjà en partie là.
Et il y avait aussi l’enjeu de l’écoresponsabilité : dans la matrice SWOT incluse dans mon business plan de reprise, j’avais identifié la pression environnementale parmi les menaces potentielles, la contre-mesure étant d’obtenir rapidement la certification Iso 140013.
C’est un sujet que j’ai mis à l’ordre du jour dès les premiers mois de mon arrivée. J’ai tenu aussi à embarquer les équipes et le feedback que j’ai eu en interne c’était qu’il fallait le faire. Sauf qu’entre le moment où vous prenez la décision et le moment où vous obtenez la certification, il a fallu un an, en mettant sur pied un plan d’action collectif ass…
